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こんな体験から PDCAできない!、悩んだ結果QVSAを考える

これからはPDCAだけではまわらない、上位概念のQVSAを考える


社会が変化したことでPDCAだけで解決できなくなった

広く知られているの「PDCAサイクル」は、役に立つ手法だと思います。
昔から、とても便利に使わせてもらっています。
今も、考えている基本はここに置いています。

20年近く前のことです。
 「PDCAが使えない??」
 「どうやってPDCAしようか??」
 「Plan(計画)する材料が無い..」
PDCAできないのです。
悩みました。

当時、私のやっていた仕事は、
 ・新しい技術を使った新規事業の立上や
 ・これまでの商品を新しい売り方をしたい
という会社の
 ・仕事の仕組みをオペレーションレベルで体系化したり
 ・説明しやすい営業ツールを作ったり
 ・仕事のチェックリストを作ったり
ということのお手伝いでした。

どの会社も社内での経験のない「新しいこと」を
これから始めようとしていました。

社長の「想い」をもとに、
実現する道筋をたてようと紙に向かいます。
当時は、まだまだ紙の時代でした。

頭の中では、「PDCA、PDCA..」と繰り返しますが、
納得できる、「Plan(計画)」をたてられません。
「何から、どこから」手をつけようか悩みました。

そこで、PDCAの上位概念が必要なのでは?
と考えました。

それが、この「QVSA」です。
ここが、私が図解にのめり込むキッカケの1つになりました。



経営者の「想い」は大きなテーマです。
具体的な行動レベルに展開するためには、
小さな目標にブレークダウンする必要があります。
当然、優先順位つけも必要です。
設定した小さな目標を達成できたら、
「想い」実現する目標設定をするにはどうしたらいいのか?
悩みます。

目標が決まった、すぐに実現できる「プロセス」が作れるでしょうか?
富士山でも、頂上に登る複数のルートがあります。
目標を実現するための「方法・手段」の選択の必要があります。
「方法・手段」とは、解決策です。
頭に最初に浮かんだ解決策でやって良いでしょうか?
しっかりした解決策を複数並べて、
納得できる基準で選ぶ必要があります。
前提条件によって、選べない選択肢もでてきます。

具体的には、
 ・現状分析で、目的を確認し
 ・目標設定で、具体的な目標を定義し
 ・実現方法で、実現の方法・手段を選ぶ
これによって、PDCAの「Plan」できる材料が集まる。
そこから、具体的な実行計画「PDCA」につなげていました。


こう考えて「QVSA」に行きつきました。
  Q 現状分析: 問う? question
  V 目標設定: 描く! vision
  S 実現方法: 考える!solution
  A 計画実行: 動く! action


何のことはありません。
普段やっていた、提案営業の組立て方でした。

「何を言っているの?、PDCAでもやってるじゃないか!」
と言う人もおられると思います。

私があえて「QVSA」と定義した3つの理由は、
 1.目的と目標の定義
 2.前提条件の確認
 3.実現の仮説設定
この3つを「Plan(計画)」の前に、
PDCAする人がしっかり確認しておく事が重要だからです。

この3つを全て含んで「Plan(計画)」言うと
やることが大きすぎます。
見えないものは、小さく小割することでやり易くなります。

QVSAの「A」が、PDCAを包含する構造です。
このように、QVSA、PDCAとつなげて考えることで、
PDCAがとてもやり易くなりました。

使い方は、
●「QVSA」
  知識、経験のないこと
  新しいことをはじめる時、過去と比較することができない
  はじめてなので、できるを「仮説」をたてて、  
  結果への因果関係を検証しながら進める
  因果関係の「仮説」だと言うことを意識しながらPDCAへつなげる

●「PDCA」
  知識、経験があること
  実現のための作業項目を洗いだせること 
  過去の経験と比較しながら、より良くする
  結果への因果関係が分かり、障害も予測できる
  計画通りに進んでいるかをチェックして、対応策を検討して
  より高品質へ、より効率的にと改善を続ける


要するに、
過去の経験に従って行動するときに「PDCA」を使い、
過去の経験が使えない時は「QVSA」から「PDCA」とつなげて使います


このQVSAとPDCAのつながっている図解を、
社会保険労務士の知人に見せたところ、
組織学者アージリスの「ダブル・ループ学習」と同じ考え方ですね、
と教えてくれました。

興味をもたれた方は、調べてみてください。
まさに、私が「QVSA」の必要性を考えた理由でした。

そして、この「QVSA」を「PDCA」を使うと、
問題解決のアプローチが明確になりました。

トヨタには「なぜなぜ5回」という改善のアプローチがあるそうです。
私は、トヨタの改善については知識はありませんので、
ネットで読んだ程度ですが、5回は同じでした。



問題が発生した時、「問い?」が、改善のスタートです。
では、何を問うか?
これが重要です。

私が提唱している「なぜ?」を5回繰り返す
改善へのアプローチは
PDCAの「C チェック(Check)」する質問です。

 なぜ1回目:Do    計画通りにやれたのか?
 なぜ2回目:plan   計画は正しかったのか?
 なぜ3回目:Solution 方法・手順の選択は適切か?
 なぜ4回目:vision  目標設定に間違いはないか?
 なぜ5回目:question 出発点は良かったのか?

このように、質問をしていくと、
どこに原因があったかが見えてきます。

現場の担当者が原因で発生するのは
「なぜ1回目:Do 計画通りにやれたのか?」
どうかを確認する質問だけです。

それ以外は、計画した人、目標を設定した人、発案した人、
と言うように責任や原因が明確に移っていきます。

当事者を責めるために原因を特定するのではありません。
原因を特定して、改善し次に活かすためです。

それが明確になっていないと
「なぜ、失敗したんだ?」と現場担当者だけを責める質問をして
追いつめることになります。

現場が一番分かっています。
 ・無理な計画だった
 ・解決策の選択ミスだった
 ・段取り、手順の組み立てが甘かった
 ・目標が高すぎた..などなど
でも、上からの権力で「上手く行かなかった結果責任」を
押しつけられます。

これでは、失敗を隠すようになり、
失敗経験から学ぶことができません。

想像ですが、
トヨタは「見える化」が徹底できているので、
「なぜ?」で、遡って全体を見通すことができると思います。

新しいことに挑戦し
より生産性を高める改善をするために
「QVSA」と「PDCA」を活用してもらえると嬉しいです。

QVSAとPDCAを
戦略の「QVSA」、戦術の「PDCA」とも言っています。
ごたいそうな名前をつけましたが、
誰もがやっている提案営業の手順です。

定義することで、PDCAしやすくなりました。

面白がってくれる人がメールをくださったり、
知らないうちにブログなどに引用してくれる人がいます。
良かったら「QVSA」で検索してみてください。



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